中国空间技术研究院党委书记　李开民

　　人才是空间事业发展最宝贵的财富。中国空间技术研究院建院41年来，院党委坚持用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才，营造了各类人才健康成长的环境，为中心任务的圆满完成提供了有力的支持。我们成功发射了数十颗卫星和7艘飞船，树立了空间事业的三大里程碑，实现了总收入超百亿元大关。发展的成就充分证明，拥有一支政治素质好、专业配套、技能水平高、能够攻坚克难的优秀科研生产队伍，是推进空间事业又好又快发展的有力保障。

　　研究院当前的发展形势对科研生产队伍带来新挑战

　　进入新时期以来，研究院所面临的内外部环境和形势都发生了重大变化。从研究院科研生产队伍当前面临的任务特点来看，与过去相比主要体现在“三个不一样”：一是任务不一样，研究院航天器业务的侧重点从“填补空白”性的研制模式转变为“应用装备”性的制造模式，快速发展的任务需求对研究院的科研生产队伍能力提出了严峻挑战；二是管理模式不一样，从以单一型号为主，逐步向产品化、系列化转变，队伍的组织模式需要及时调整；三是管理对象不一样，近年来引进了大量新员工，队伍日益年轻化，他们学历高，个性强，思维活跃，是研究院可持续发展的生力军，但这部分员工在工程规范的掌握和实践经验上却明显不足。

　　面对“任务重，压力大，发展快，风险高”的新形势，面对研究院提出的“构建国际一流大型宇航科研生产联合体”的新目标，必须抓住前所未有的战略发展机遇期，切实增强发展的责任感、紧迫感，全面提升和抓紧科研生产队伍建设。

　　准确把握制约研究院科学发展的人力资源“瓶颈”

　　截止到2008年底，在研究院宇航产业队伍中，科技人员占到66%；技能人员占到23%。从队伍的技术梯次来看，研究院目前有两院院士8人，国家级突出贡献专家9人，国家级学术技术带头人11人，省部级专家及带头人141人，国务院颁发的政府特殊津贴164人，全国技术能手14人。从队伍的年龄分布看，35岁以下人员占58%，平均年龄为37岁。从队伍的学历结构来看，有硕士以上学历的达到44%，有近500名博士，队伍的整体文化素质高，专业基础扎实。

　　伴随着近年来任务的增长，研究院科研生产队伍的能力也在同步提升，但人力资源管理还存在着与全面提升能力要求不匹配的现象，共性问题表现为：科研队伍的专业化资源整合能力和专业化发展水平较低，顶尖的专业技术人才、技术创新人才和高层次的经营管理人才缺乏，科学的人才引进、培养与流动机制没有真正形成；科学高效的评价、竞争、激励、约束机制和适应各类人才特点的培养机制亟需建立和完善，在坚持发展成果与员工共享、提升员工生活品质、加强人文关怀和心理疏导等方面有待改进；队伍年轻化比较突出，部分员工对自身所肩负的使命和责任理解不到位，对航天文化、航天传统精神、航天作风、航天职业道德传承弘扬不够，还没有养成努力钻研专业技术和业务的学风、严慎细实和求真务实的工作作风，“零缺陷”的质量理念还没有转化为员工的自觉行动。

　　就目前来看，研究院科研生产队伍存在的突出问题具体表现在四个方面：

　　一是队伍总量和结构问题：任务的持续增长必须有足够的人力资源保障。从总量上看，目前从事宇航产业的年轻员工比例高，很难满足未来快速增长的任务需要。从结构上看，研发队伍和适应产业化发展的产业工程师队伍的比例相对不足，难以确保核心竞争力的持续发展和产业化转型的需要。

　　二是领军人物和骨干人才问题：具有影响力和知名度的领军人物缺乏并趋于老化，8位院士的平均年龄为76岁，专家队伍中超过55岁的人数达到47%，队伍的学术和专业能力不足，技术骨干人才不能满足创新和增长的任务需求。

　　三是队伍的能力问题：一线员工培养不能满足快速增长的任务需要，钻研技术不够深入，队伍年轻化趋势明显，参加工作不到10年的占57%，其科研生产经验不足，能力还需要加速提升，这个问题在科技人员和技能人员中尤其突出。

　　四是队伍管理问题：由于产品化程度低，设计人员跟产、参与试验较多，参加会议和编写文档多，人员使用效率不高；薪酬制度尚需完善；人员增长迅速，形成多种用工形式并存，而相配套的管理机制还没有完全到位。

　　综上所述情况，科学配置结构最为合理的人力资源，并最大限度地发挥他们的作用，确保科研生产任务按时保质完成，已成为研究院各级党组织和人力资源管理部门亟待解决的课题。

　　以人为本，全力打造国际一流的科研生产队伍

　　坚持以人为本，对于研究院而言，就是要不断创新人才工作体制机制，满足人才发展的各种需求，激发各类人才创造活力，全面提升人才素质和能力，实现人才与事业共同进步与发展。当前重点要做好以下七个方面的工作：

　　一是坚持用战略目标和航天文化凝聚队伍。紧紧围绕“以发展促和谐，以创新推和谐，以稳定保和谐，以公正求和谐，以文化育和谐”的主线，不断创新工作理念与方式，完善党建工作体系和企业文化体系，为构建国际一流的大型宇航科研生产联合体奠定坚实的基础。加大对大型宇航科研生产联合体战略目标的宣传，用美好的前景激励队伍，增强其对研究院的归属感和自豪感。大力倡导“用成功报效祖国，用卓越铸就辉煌”的共同价值观和“严慎细实，诚实守信”的职业道德规范，传承弘扬航天三大精神，进一步加强队伍的思想、作风和纪律建设，不断强化队伍的职业素养。健全完善解决员工思想问题与实际相结合的工作机制，加强对员工的人文关怀和心理疏导，营造和谐的人际环境，进一步激发队伍的积极性和创造性。

　　二是大力开展岗位培训。用两年时间在全院各单位开展以“院长令”为主要内容的大规模培训，计划2009年完成重点培训对象约7000人，2010年完成其他人员的培训约4000人。通过大规模、有力度的培训，提高科研人员对型号设计、质量、可靠性和安全性工作规范的认识，提高产品质量和工作效率。

　　三是建立专业化岗位体系。深入开展科研队伍专业化建设，以岗位任职资格为核心，建立和完善专业岗位体系，搭建员工职业发展通道，明确职业发展目标。目前，研究院已有5个单位完成了队伍专业化建设试点工作。在认真总结经验的基础上，研究院将全面启动科研队伍的专业化建设，强化产品与专业发展的导向，避免科技人才仅依托型号和行政两条线发展的弊端，同时实现人员分层使用和管理，提高人员综合使用效率。

　　四是实施高层次人才培养工程。进一步加大人力资源战略管理，进行人力资源配置战略性结构调整，实现技术创新与产业化发展人才队伍培养的双赢。深化队伍专业化建设，强化产品队伍建设，建立岗位资质培训和课程体系，形成以专业技术能力发展为导向的岗位成长机制，提高队伍专业化建设的能力，为研究院实现科学发展提供强有力的人才支撑。通过“继任者计划”，选拔管理、型号、专业等各领域有发展潜力的后备人才。要重点加强组织对个人成长的介入深度与力度，建立高层次人才素质模型，制定有针对性的培养计划。以国家重大工程项目、重点学科、重点实验室的建设及重大关键技术攻关为牵引，培养领军人才。实施“2015人才培养工程”：到2015年，打造一支以100位各专业领军人物，500名核心人才和2000名骨干人才为梯队，带动各领域人才全面成长的科研生产队伍。

　　五是强化队伍分离，调整队伍结构。面对宇航任务的需求，研究院要转型升级，全力提升完成任务的能力。要结合产品化工作的推进，聘任产品首席专家，建设生产线，不断优化以产品保证工程师、工艺、测试、调试、试验人员为主的产业工程师队伍建设，建立数量充足、用人机制灵活、规模动态调控的产业工程师队伍。实现两个分离，即设计人员与生产人员分离，产品队伍与型号队伍分离。加大创新人才的培养力度，实现技术研发队伍主要力量的专职化，建立研发人员与型号人员的双向流动机制。通过不断完善研发队伍与产业工程师队伍的管理机制，促进队伍结构调整。

　　六是建立并完善灵活的市场化用工方式。要进一步规范和完善目前存在的多种用工方式，建立与市场相接轨的保障体系，加强绩效考核管理，建立人员退出机制。要建立基于岗位的职业发展通道，消除身份差异。实行专职与兼职、固定与流动、短期聘任与课题承包、聘专项顾问或学科带头人的多元化的用人制度，实现人才使用的多样化、灵活化、弹性化。

　　七是健全完善激励机制。深入研究骨干人才激励机制，通过事业留人、文化留人、情感留人、待遇留人等多种方式，大力营造鼓励人才干事业的良好环境。加强薪酬激励体系建设研究，根据专业岗位价值评估结果确定各岗位薪酬区间，要真正体现出能力、贡献与岗位工资间的关联度，实现对型号、产品、专业、研发等不同岗位的全面激励。坚持把发展的成果与广大职工群众共享，切实解决职工群众最关心、最直接、最现实、最急需解决的切身利益问题，积极营造有利于稳定人才的良好环境。切实重视员工的重要作用、利益权利、价值尊严、身心健康和职业发展，实现员工与单位的同进步、共发展。

　　转自：《国防科技工业》